如何制定团队管理制度流程看完你会有收获(团队的管理制度,流程)

1.1 WHY目标:制度建立的价值和意义

1.1.1 提升工作效率

制度,尤其是岗位作业流程规范制度,是团队过去经验的总结,有很强的指导意义,不仅可以使日常工作事务程序化、标准化,提高工作效率,还可以在一定程度上降低员工操作的失误率,根据制度做事可以避免员工犯一些低级、不必要的错误。

1.1.2 降低沟通成本

制度可以让新人快速熟悉公司文化,掌握办事“规矩”,知道哪些能做,哪些不能做,降低团队的沟通成本。

1.1.3 避免感性决策

制度可以使工作规范化,减少人的主观决策,比如人情、关系等因素,按照制度办事,更能体现公正与公平。

1.2 WHAT内容:制度的核心内容

1.2.1 搭台

组织架构&岗位描述

1.2.2 组人

员工招聘&录用&离职

1.2.3 培养

员工发展&培训

  1. 什么样的人要内部培养?
  • ✅重要性:核心竞争链形成必须的人才:运营、销售、售后(其他比如采购、人事、财务都非核心环节)
  • ✅能力:能力非“黑箱”,可以培养(财务无法内部培养,人事可以内部培养,但培养成本较高)
  • ✅意愿:有没有热情参与其中(不参与就没有培养,要培养就要参与到员工成长的过程中)
  1. 什么样的业务可以外包?
  • ✅成长期(团队水平低、工作不合格期)可以通过外包学习(但是中期一定要自己接手,因为外包的能力永远停留在80分无增长)

1.2.4 分钱

员工绩效考核&激励

1.3 HOW流程:制度建立的流程

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1.3.1 P制定计划

1.3.2 D编辑文档

参考案例:制度模板

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1.3.3 C落地实施

1.3.4 A定期调整

2 组织架构&职位描述

2.1 导语:组织架构建立与调整的价值和意义

2.1.1 合理的组织架构是公司成功运营的必备要素

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2.1.2 公司在不同成长阶段,需要对应的组织结构变革

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2.2 仓库

2.2.1 目标:提升发货效率、减少因发货造成的退款率、降低发货成本

A:底薪 计件制,每单10元

B:发货问题造成的退款,每单扣50元

C:平均每单发货成本低于XX元,奖励500元;高于XX元,扣300元

2.3 售后

2.3.1 目标:提升处理效率,提升客户满意度DSR、减少因售后造成的退款率、降低售后成本

A:底薪

B:售后评分高于XX,奖励500元;低于XX,扣300元

C:售后问题造成的退款,每单扣50元

2.4 项目部

2.4.1 运营(8k)

目标:提升店铺销售额,降低推广成本,提升团队人效

A:底薪 销售提成0.5%;目标完成奖金:完成XX万元以上,奖励200元;XX以上,奖励500元,XX以上奖励1000元

B:约束指标:推广支出不得高于销售额的XX%,高出部分按5%作为处罚

5万推广支出

C:人均销售额不得低于XX万元

2.4.2 设计

目标:辅助提升店铺销售

不给他安排工作,他就没有事情,只能假装忙

2.4.3 销售(12k)

目标:提升询单转化率

50%×GMV

销售考核询单转化1%

考核有问题:和整个品牌最终的利润有关

谁是项目的负责人?

意见不一致的时候,谁服从谁?

销售对运营指手画脚,造成很多消耗

阶梯提成

50万,5%;100万,8%

跳单

私下成交

最底线:达不成降底薪

指标限制:10%,或者参考具体价格表——《产品价格表》

防止过度让利

2.4.4 商务

目标:降低拿货成本,提升库存周转率,提升采购时效,降低坏件率

底薪 提成,按照节约成本来提成

库存周转率

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反腐

从制度上解决腐败问题

和一级经销商合作

二级供应商、三级供应商不正规

挖终端客户

贿赂采购

和供应商签订反腐协议

参考案例:日本终身雇佣制

“悟”“精工精神”

参考案例:德胜洋楼《反腐公函》

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2.5 财务

2.5.1 会计

2.5.2 出纳

2.6 人事

3 员工招聘&录用&离职

3.1 招聘

3.1.1 WHY目标

空缺

因原来的员工离职而造成的岗位空缺

新增

因公司业务扩大而产生的招聘需求

储备

为降低管理风险而进行的人员储备

引进

为改造企业文化或提升业务水平而引入高层管理人才或专业人才

3.1.2 WHAT要求

确保录用人员的质量

举例:运营助理招聘要求

二本学历

学习能力强

无经验

不浮躁

降低招聘成本

提升招聘效率

举例:公司在招聘上的优势

正规公司

我们是一家做办公设备零售的正规商贸公司

较少加班

薪资高于行业均值

宽松的环境

千万级店铺操盘机会

新人培养机制

3.1.3 HOW流程

制定招聘计划

发布招聘信息

应聘者资格审查

测评与甄选

录用决策

招聘评估

参考案例:某企业员工招聘流程

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3.2 录用

3.3 离职

4 员工发展&培训

4.1 入职培训

4.1.1 通用制度培训

考勤制度

财务管理

4.1.2 文化培训

价值观培训

职业素养

竞业与保密协议

离职后3年内不得跳槽到竞品公司,不得泄露公司核心机密,包括但不限于经营数据、合作品牌、运营方法等,一经发现将通过司法渠道解决

薪资奖金保密制度

4.2 试用期培训

4.2.1 业务培训

4.2.2 一对一带练

传帮带的核心,是帮扶带领,而不是传授,为的是让新员工更好的融入团队,同时也考察了师傅是否有领导能力(直属领导一定不能做师傅,因为有管理之刺)

一带一,前三个月考核期间的绩效算进“师傅”的绩效

4.3 基层晋升制度

4.3.1 晋升资格

参考案例:腾讯阿里的晋升资格考核

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4.3.2 晋升流程

主管提名

每年6月、12月做一次晋升考评

自主提名

有意向晋升的员工在晋升前需要准备提名理由

· 在本层级自己觉得有哪些能力得到了显著的提升?

· 通过能力的提升创造了哪些价值?

· 需要举例晋升到下一层级可能碰到的瓶颈和困难会是什么?如何克服?

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向领导做“工作述职”

员工在晋升面试需要准备个人述职,个人述职PPT包含

· 自我介绍

· 技术突破

· 业务突破

· 述职总结

· 未来规划

主管及领导打分,高于3.75分通过

4.3.3 注意事项

不提拔“神枪手”

少了一个业务能手,多了一个蹩脚管理者

业务能手不一定是团队能手

两个领导同时管理一个部门,是管理中的大忌

手表定律

切记勿跨级指挥

爱之而勿面

上有所好下必甚焉,褒而不宠。不要对任何员工表现得过于器重,否则会置他于尴尬之境,受到其他员工排斥

案例:康熙传位四阿哥

4.3.4 层级设置

参考案例:阿里员工层级

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参考案例:华为晋升规划

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4.3.5 参考案例:弘阳商贸晋升管理制度

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4.4 中层晋升制度

中层为什么要培养干部?干部成长起来如何安放?中层不晋升,干部就没有机会;公司不扩张,中层就没有机会。公司要发展壮大,团队要裂变,基层员工才有上升空间

4.4.1 援藏

派去负责新的业务

4.4.2 教师

负责培训工作

4.4.3 内部创业

衍生出来的业务机会可以交给他,孵化他内部创业

案例:海底捞旗下的“海底捞冷链配送”,刚开始只服务海底捞,之后同时服务其他餐饮企业,最后独立出来成为一个新的公司。韩都衣舍旗下的“韩都动力”,最开始只做内部团队的运营赋能,后期独立出来成为一个服务服装全行业的代运营公司

4.5 干部培训

干部赋能,就是要帮助中层管理人员提升能力。

有调查显示,80%的员工离职,都不是因为公司老板的问题,更多是因为他的直属领导。因此,中层管理者是否具备领导能力,将会直接影响到员工的工作稳定性。

很多中层管理者由于是技术出身,或者懂运营、或者懂销售、或者懂采购,但是缺乏管理经验,没有管理艺术,只会用发奖金、提提成的方式激励下属,缺乏激励下属的有效手段,进而导致基层员工工作积极性不高,团队不团结,甚至面对公司决定不配合、消极抵抗等情况。

所以,我们要在中层管理者提报到岗后的一个月,对其进行“管理能力”的培训和辅导,手段包括但不限于:外部培训、深度沟通、案例启发等。

在这里,我们首先要培养中层管理者具备实用PDCA戴明环这个工具的能力。

4.5.1 管理工具一:PDCA戴明环

P计划

因果图法5M1E,分析问题产生的原因

men人的问题

method方法问题

management管理问题

material材料问题

machine机器&平台&工具问题

environment环境问题

5W2H法,做工作计划

why为什么要做?目标是什么?做到对大家有什么好处?

what目标是什么?怎么判断是否完成?SMART原则

where地点&场景

when时间&时限

who责任人

how怎么做?

how much需要投入哪些资源?时间?金钱?人力?

D执行

贯彻落实计划中的措施和方法

实施步骤和注意事项

让全员参与目标实现的方法提案,一起把大目标拆成可以分配下去的小目标,让每个人都有清晰的工作任务

针对目标来制定合适的绩效激励制度,激励下属达成目标

对下属进行培训&指导,以便他们更好地完成工作任务

过程中及时对结果进行评估,不断纠偏

C检查

对照P计划提出的方案,检查执行的情况和执行的效果,发现问题并总结经验

是否按照计划的时间节点在进行推进?

按照目前的进度是否能按时完成原定目标?

哪些地方出了问题?

哪些方面做得超出预期?

A处理

奖励优秀案例,在团队内横向宣传,让所有成员一同提升

把行之有效的方法用制度等方式固化下来,形成执行标准

对于不足之处制定改进计划,进入下一个pdca循环

分析失败的原因,并制定对应的规章制度或完善相应的工作流程

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4.5.2 管理工具二:责权利

员工总觉得利不够,经理总觉得权太小,老板总觉得责给的不多。

工资应不应该透明?大多数公司实行工资保密制度,很大的原因是对员工权责利不明确,也很难明确,因此利益不宜公开。

责任

雪崩时,没有一片雪花觉得自己有责任。

消极怠工

责任很大,但是权力很小,就会导致员工本能觉得,这件事很难干好,阻力重重,做好了也没有什么好处的话,那一定会消极怠工。

ex:迟到扣奖金,加班没工资?

权力

权力过大→权力寻租(贪腐)

法约尔原则

法国管理学家亨利·法约尔,把这种权力非常大,但是责任和利益非常小的现象,称为“法约尔原则”,核心内容是:凡是权力行使的地方,必须同时要有责任。

ex:销售人员有没有给买家“抹去零头”的权力?

利益

内耗冲突(肥缺)

很多公司会以利诱人,以利驱人。员工的奖金、提成都特别诱人,但是有的时候,会忘了给相应的权利,甚至对应的责任,就会出现所谓的“肥缺”,这时候,上下级就会天天处在资源争夺战之中,引发冲突。

ex:员工以辞职为要挟要求涨工资

如果留不住呢?

如果其他员工也跟着学呢?

ex:没有人愿意出差

总监下达一个去内蒙出差的苦差事,询问谁主动去?结果就是大家面面相觑,心里都在嘀咕“我才不去,去了就和上次陕北任务一样去体验生活”。结果总监没办法只好抽签决定,匿名投票。

出差补贴

后备主管选拔加分

补偿带薪休假

分钱

绩效

绩效目标的制定要注意的事情

棘轮效应

销售员工每年的业绩指标总会比上一个年度提升不少,员工在第2年的时候业绩压力就会变得更大,所以很多老员工就会在第1年年底的时候踩刹车,能谈的单子都放弃了,这样呢,明年的压力才会更小一些。

奖惩不明确

没有处罚和奖励的标准

每个团队有独立的标准,整个公司不统一,无法横向对比衡量大家的能力

员工在公司没有归属感

工资一定不能爆发式增长

一般员工会渴望工资持续增长,他不会考虑公司运营问题

会哭的孩子有奶喝

员工不会主动找老板谈涨薪的事情

只要有一个团队涨薪,团队之间没有不透风的墙,很快就会有其他团队过来谈涨薪问题

赏罚不明,缺少激励手段或问责系统过于严苛

“公平”比“多少”更重要

目标达成率考核

薪酬不低于行业均值

业绩提成

放到年底发放年度绩效奖励

年中发钱

“战斗力”的问题

不是唯一的激励策略

用钱买来的忠诚,最终还会因为钱离开你

高薪留人

成本高

高于市场均价的工资

文化

任正非:我们是选拔者,只有选拔责任,不承担培养责任。下连去当兵,愿意去就去,不愿意就不去,自己认为有才能那就选择在实践中成长起来,寻找自己成长的机会。没有几个干部是培养出来的。

违背即时奖励

年会告诉大家今年能给大家分多少

参考案例:设计与生产的纠纷

产品设计师初稿→销售人员和客户确认→生产部生产

公司的盒型设计部和生产部门是分开的,不归一个领导管理,而且盒型设计师的考核也不由生产部打分,这就导致设计师设计产品时很随意,不考虑公司设备以及实际生产情况,销售拿到设计稿后,直接找客户确认,最终客户确认了,生产时很难量产。

员工访谈:责权利调研

责任

岗位价值是什么?

需要承担什么责任?

需要做什么决定?

权力

需要什么样的资源和支持?

可以做哪些事情?

利益

如何评价自己的贡献?

4.5.3 管理工具三:调动下属“内驱力”

激活正反馈回路,(降低员工流失率、降低沟通成本、提升团队积极性主动性,本质是激活内驱力)团队文化

核心原则:直指人心

给没立场的员工钱,给爱面子的员工荣誉感

内驱力

内驱力=(参与感 责任感 成就感 荣誉感)×目标完成情况

如果目标无法完成,则该内驱力建立公式失效!所以,合理的目标是第一步

定目标

参与感

员工心声:这是我的“目标”

下个月达成500万月销售额

通过“一对一”沟通制定员工工作目标,找到公司和员工共赢的方式

反例:性格内向的员工由于得不到领导的关注,感觉无法融入团队而离职

反例:目标下达之前没有和员工沟通,导致员工认为自己的工作只是为了帮助完成“老板”的目标或者上司的目标

高效工具案例:用便利贴梳理目标

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清晰的目标

塑造差距

解决朝哪儿发力的问题

分任务

责任感

员工心声:我对公司来说非常“重要”

确保流量达到200万UV

经常说“这件事全靠你了!”,“这件事没有你不行!”,让员工的小宇宙燃烧起来

反例:没有收到具体详细的任务分配,员工会觉得这件事领导能做,我做不做都行

(岗位与职责分配)能力与权力匹配

能力大、权力小

没有工作动力,混日子

离职

案例:打印机项目组的美工,因工作太”轻松“而离职

能力小、权力大

难出效益,公司损失“机会成本”

犯错,给公司利益造成损失

案例:反复撞线“价格门”、天猫粉盒爆款因盗图被删、推广没有能力优化而产生大量费用浪费

找方法

而不是教方法!!

和员工一起发现“只要……就……”的成功路径

成就感

员工心声:原来只要做了A,就能达成B,我更有信心完成目标了

和运营协商后,确定了达成200万UV的几个方法:报5场秒杀活动,主图点击率优化至5%,推广费用不增加的情况下点击提升5%,老客户营销做10万条短信触达,找2个粉丝互动数在1万以上的达人帮助推广

这个过程是关键,因为要执行了,所以在这个环节,要帮助员工解决他工作中遇到的实际问题,消除一些障碍,给一定的资源支持,确保他的目标能够100%完成,只有目标完成,该增强回路才能被激活!

反例:经常批评员工,导致员工认为反正做多错多,干脆什么都不做,变成执行机器

达到目标的能力培养(赋能)

解决员工想拿奖金但不会做、做不好的问题

周会

及时发现他们工作中的问题并帮助他们找到解决方案,提升能力

提升能力

角色:老师

及时纠正他们在工作中所犯的错误

纠正错误

角色:教练

及时跟进工作进度,确保他们的工作没有偏离整体目标

宏观监控

角色:领导

放权

授之于渔而不是授之于鱼

案例:谢昆负责的某产品需要操作菜鸟退仓

解决方式A:替他做

对他而言,能力没有提升,下次还要替他做

解决方式B:给他方法(去哪儿找小二、如何和小二沟通)

他能通过实践掌握方法,甚至举一反三,同时也能拥有成就感,对工作更加热爱

正反馈

荣誉感

员工心声:看来我的努力是有结果的

200万UV的目标完成,员工会对自己的能力产生自信,对下次机会充满期待;如果团队500万销售额的目标同时也完成了,他会同时具有集体荣誉感

用“夸张”的仪式来颁发荣誉,给员工“正反馈”

即时

有了成绩,不管是结果还是行为,都可以奖励,按照周或者月来评,越及时越好

反例:年中的成绩,年底再奖励

公平

有数据支撑,能够得到其他员工信服

反例:内定、轮流拿奖

明确、公开、即时反馈

看到员工的优秀表现怎么办?不要等到年会上面再去做统一的表彰,这会让员工很混乱,很难把奖励的给我联系到行为原因上。

用绩效促进目标落地,解决员工不配合的问题

目标A:提升客户满意度

考核A:评价分值、差评数

目标B:提升店铺销售额

考核A:月销售额

目标C:提升店铺经营利润

考核C:店铺人均利润值

定目标……

4.5.4 管理工具四:OKR岗位目标管理

O目标

Objectives,目标,说明你正准备/期望去实现什么,是定性的,相对更长远更稳定。O代表着方向,决定你接下来如何思考与行动。你和团队去实现O,就是给用户或公司创造价值。

o销售额提升至200万

OKR的描述也要符合SMART原则

个人或小团队的O对应团队或公司的O,可直接是上级某个O,也可是其一部分。根据实际情况定,不能离自己太远,也不能太近,努力跳可能够到的。业务上的O建议控制在3个以内,如果多了,想办法合并。最多也不要超过4个。O的权重建议不要等分,要有某一个O的权重比其他权重大。

KR店铺流量提升到30万

Key results 是在实现目标时产生的可量化的关键结果,可衡量目标实现得如何。KR不是任务,是成果,是实现目标带来的成果。KR会用于衡量你或团队的价值产出,是参考,不是唯一标准。

怎么定KR如果达成目标有什么关键项目或必备因素,这些可作KR。即达成时必然也实现了O或明显更靠近O,该指标/结果可作为KR。如果你觉得能100%达成某KR,那就往上提(比如30%),直到你觉得比较难达成。日常工作就没必要列进KR里。每个O对应的KR也建议在3个以内,所有业务方面的KR总共建议9个以内,推荐5个左右。团队OKR中,单个KR权重不建议低于20%;个人KR中,单个权重不建议低于10%。如果你觉得某个权重低,可能并不是Key。

TASK重新布局产品,每个关键词布局两款爆款产品

提升转化

提升客单

降低推广支出

提升团队人效

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4.5.5 管理工具五:目标制定SMART原则

◆ S 代表明确性(Specific),也就是目标必须是具体的,而不是笼统宽泛的;

◆ M 代表可衡量性(Measurable),也就是目标必须是数量化或者行为化的;

◆ A 代表可实现性(Attainable),也就是目标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;

◆ R 代表相关性(Relevant),也就是目标必须与整体工作是相关的;

◆ T 代表有时限性(Time-bound),也就是目标必须有明确的截止期限。

4.6 部门培训

4.6.1 WHY培训管理体系

目标:提升“人效”

考核方式:匿名打分制,满分10分,低于8分的需要重新准备

4.6.2 WHAT培训内容体系

由各部门主管负责协调各员工要讲解的内容(谁优秀、谁分享)

4.6.3 WHO培训人员体系

培训师:员工轮流培训,每人至少准备一个主题,培训课件可以用PPT、excel、现场实操等方式

4.6.4 WHERE培训地点

场地:会议室

4.6.5 WHEN培训时间安排

每周周二早上9点30分——10点,共30分钟(20分钟讲解,10分钟答疑)

4.6.6 HOW培训流程

P收集培训需求

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ASK模型

态度:为什么要做?

传道

调整激励方式

金钱

责权利的平衡

没钱没干劲

钱多出贪腐

荣誉

知识:要做什么?

解惑

培训、外派学习、辅导

技能:怎么做?

授业

给他实践的机会

员工成长

新人缺乏责任感和主动性

基数

老员工不愿意培养新人

没有利益捆绑

短视

D执行培训

C评价培训效果

A调整培训方案

4.6.7 HOW MUCH培训所需资源

教具:投影仪、电脑、U盘、翻页笔

4.7 会议制度

开会不是为了例行公事,而是为了提升公司经营效益。开会常见的类型有目标制定会、项目进展沟通会、复盘会议等,一般为了解决公司或项目发展方向的制定、推进中遇到的实际问题的解决为直接目标。

4.7.1 周例会5W2H

WHO参会人员&主持人

团队内部所有成员(尽量避免有成员缺席)

禁止无关人员参加

临时有事无法参加的,必须安排人员做替补

人数控制在10人以下,否则会导致会议时长过长

会议主持人:主管(主管不在会议也不可取消,由主管指定一名下属代为主持)

WHY会议目标

及时给予团队中的优秀执行行为以正反馈,促进团队正向努力

挖掘各自能力闪光点,引导其他员工学习

发现大家工作中的问题,集思广益给出解决建议

对之前工作中的失误,让团队其他成员知晓,避免反复犯错

让团队所有成员知晓工作进度,确保大家步伐一致

和团队成员共同协商本周目标达成的路径,完成任务分配或认领

WHAT会议内容

肯定上周成绩&员工优秀的表现,必要时予以奖励

反思上周工作中的不足&员工工作失误

沟通本周工作目标&协商工作具体规划&任务分配

WHEN会议日期&时间

每周周一上午8点半(如遇节假日顺延)

WHERE会议地点

办公室、会议室、咖啡厅等均可

HOW会议执行

必须携带手机,手机必须静音

必须携带记事本做重点记录

提前准备好相关数据,以便做会上的准确汇报

提前准备好问题,以便会议上及时共同解决

提问要求:提出问题的同时,要有相对应的建议方案

会议记录人员可携带笔记本电脑或ipad,会后将会议纪要发送主管并同步抄送给团队所有成员

会议既要参考案例:

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通知

至少提前一天通知,或者安排某个固定的开会时间,比如,每周一下午1点~2点,让大家能够提前有所准备,避免会议上跑题、遗漏、冷场

主持

简要说明会议纪律

准时开始、避免中途打断等

氛围调动

带头分享

消除障碍

将不配合的人提拔成会议组织者和纪律管理者,消除阻力

塑造榜样

私下先和某位参会成员沟通好,让他在会议上带头做分享

对积极配合的员工寄予高度赞扬

对提出高价值意见建议的员工颁发奖金或者荣誉(将他的知识打印出来,署名贴在公司的墙上)

公开赞同、私下调整

在大家都在的时候不要批评,有批评意见单独私下沟通,给员工留面子,也让大家敢于说真话

带头做工作汇报

HOW MUCH会议所需资源

1小时时间

4.7.2 总结会

月例会

每月10号上午8点半(如遇节假日顺延)

季度总结会议

1/4/7/10月份15号上午8点半(如遇节假日顺延)

年会

每年春节假期前15天(提前两周准备,给员工和部门主管准备时间)

5 员工绩效考核&激励

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