谈谈项目管理中的管道管理（谈谈项目管理中的管道管理工作）
什么是管道管理？
管道管理(Pipeline Management)管道管理是将产品战略与项目管理和职能管理联系起来（如下图所示），从而更合理地部署企业内与开发相关的资源（不仅包括人，还包括重要设备、辅助设施等等）。它是通过以下三种活动来实现的，这三种活动将重要过程与职能联系起来：
- 战略平衡：对众多机会制定优先顺序，对企业能力进行调整，以期拿出新产品。
- 管道容量控制：通过增加阶段性评审过程中的决策透明度来实现资源分配的微调。
- 协调项目与职能部门的交接：确保无论是短期内还是长期内，职能经理都能使项目资源在企业里得到最大程度的流动。
项目管理的有效性——核心小组、阶段性审核过程、结构化的管理方法——使得企业能迅速有效地将单项产品推向市场。然而，竞争的压力越来越大，迫使企业必须超越项目级的成功管理，而要对研究与开发的投入作整体管理。这就需要在产品开发的投资结构平衡中进行更有效的管理。
为了达到这种平衡，企业必须设法使其开发管道处于最优性能水平上，必须作出更加完善的资源分配决策，以反映各项目之间的相互关系。企业不但要考虑某一特定产品机会的优势，同时要考虑怎样才能让项目总体结构适应企业的产品战略前瞻。
因此，对于在多个竞争资源的项目之间进行有效地平衡资源而言，管道管理是必要的：
管道管理的第一个活动：战略平衡
战略平衡将产品战略与企业的能力和资源紧紧地联系起来，它是一个反复迭代的过程，其结果是选择出有利于企业发展目标的、可行的开发项目。
战略平衡限定了集成组合管理团队（IPMT）在阶段性审核过程中的决策授权，也限定了职能部门管理者有关资源分配的决策授权。这样，战略平衡没有加入任何官僚成分就对产品战略进行了部署，其中主要使用了三种工具：项目总体进度表、管道载量分布图、职能部门同步预算。
- 项目总体进度表—是一个优化的开发主导计划。这一按时间排序、关于所选项目的暂行进度表是产品战略的具体化，因而在阶段性审核中它被用作各核心小组分配和特许资源的依据。根据核心小组阶段性审核材料、管道载量分布情况及战略方向的调整等，进度表会不断地得到更新。
- 管道载量分布图—用于控制和维持管道的平衡，以便在最大限度上增加产品开发的输出。在战略平衡过程中，该分布图用于制订项目总体进度表，使之与企业所拥有的与开发有关的资源和技术容量相吻合。在开发的全过程中，该分布图一直作为控制和管理开发管道及职能部门管道的依据。总体管道载量分布图作为总体管道载量的上限，用以保证项目和各职能部门的需求不会超出公司的资源容量，而为重要职能部门进行监控的各职能部门管道载量分布图会定期修正，以确保职能部门和技术技能之间保持平衡，避免产生“瓶颈现象”而降低整个管道的速度。
- 同步化的职能预算—与传统的职能预算的形成方式不同。它不是将各项目、各职能分散、单独地看待，而是通过战略平衡，把各项目和各职能部门的需求（如维修保养、追加投入、主要设备、过程改进等等）作为输入项目，在企业有限的资源和资金内进行调配。项目之间、职能部门与项目之间不再为争取企业的有限资源而竞争，相反，鼓励它们互相合作，争取在整体战略上，以有限的资源创造出最大的效益。但是这些同步预算必须具有一定的灵活性，使资源可以顺利地从一个职能部门转到另一个职能部门，以应付不可预计的项目差错。
管道管理的第二个活动：管道容量控制
虽然许多公司都设有阶段性评审，但都未用于优化开发管道，因为每个项目都是独立进行评审，而完全不考虑其它项目,因此就造成了管道的堵塞，
如市场部只有招架的能力，一方面尽量满足一线的各种紧迫要求，另一方面，还要在其它产品的上市方面下功夫。采购部也正超负荷运转，致力于解决卖方交货问题及尽量减小价格波动。一些研究和开发部门的关键人员常常被召去解决一线出现的问题和产品生产线上的问题。
由于与其它项目重复，导致在瓶颈区域如进度、人员能力、交付周期等 方面的原因导致延误，尽管核心小组成员多方努力，局面还是难以挽回。高级管理层不得不从其它项目抽调资源以解决项目的问题，因而引起其它管道混乱,很多项目处于”救火”状态。根据共创力咨询专家的分析，影响管道容量的因素主要是三大因素：技术稳定性、变更控制力度、项目管理水平。
只有收集了必要的跨项目的数据和资料，阶段性评审工作才得以加强，IPMT团队才能够优化整个管道的运作，优化的原则如下：
- 最佳实践表明任何组织应该把资源容量的85%分配给承诺的项目；
- 剩余15%用于职能提升、教育以及非计划项目；
- 有效的组织资源平衡（不是超负荷）导致更有效的资源利用
管道管理的第三个活动：协调项目与职能部门的交接
职能经理对通过他们各自部门的项目工作量负责，实际上，他们管理着开发管道的一个部分。协调职能交接的目的是不断优化管道以达到最大可能的流通量。在这种环境下，职能部门和项目是整合在一起进行考虑的，没有完全区分开来。各职能经理共同努力，争取有更多的项目通过整个管道。他们不再仅仅关心各自的部门，而是积极地配合上游和下游职能部门迅速解决各种各样的问题。
协调职能交接要考虑到涉及所有开发相关部门资源需要的执行行为，包括产品开发、技术开发和常常为人们所低估的产品辅助活动等（例如：市场支持、生产故障排除和持续的监理等）。此外，也应考虑一些重大的举措，如实施新的技术体制和改进开发过程等。上述各种活动，只有产品开发活动由核心小组和阶段性审核小组负责完成，其它的活动将完全依赖于各职能经理根据具体情况通过战略平衡来完成。
为各项目安排人员常常是很困难的，因为每个核心小组通常都希望得到最好的人手，而且希望得到的数目也比实际上真正需要的多。这样，在保证职能部门目标的前提下，与各项目的核心小组成员共同努力，合理地分配有限的资源就成为职能经理的职责。与相关核心小组成员的密切合作，使部门经理能够确保每个项目计划都是高效的并且是可以实现的。如果他们能运用过去的经验（如对以往项目周期的认识等）着手制订切合实际的计划，那么，他们的工作便简单多了。同时，职能经理还必须为非产品开发行为配备人力资源。这类活动有些是非做个可的，如产品支持等。而其它的活动则应集中在建设本职能部门长期的能力上，以便当许多项目同时涌入管道时，能应付自如；
仅仅要求人们努力工作、延长工作时间是个短期手段，对应付暂时的超负荷或许有效。但要保证职能部门对长期计划的及时交接，部门经理必须积极地预计未来的要求，并以下列方式主动地面对部门的有限性：
- 保证人员的弹性，这就要求部门管理者找出其它有类似人才的部门，以便紧急情况下可借用；对部门内部的职员进行交叉培训，使他们能身兼数职；及时开始聘用周期，保证有充分的时间招聘、雇用和培训新进人员；调整部门人员的经验结构，在必要时可以雇请一些临工。
- 为减少产品开发的人力和物力，鼓励重用已验证的设计，协调项目间的对话，使部门内的经验能应用于每一个项目。
- 为提高效率而精简开发过程，安装完备的设计工具并努力提高人员的技能。
- 计划外聘有非核心技能的人员，要预备足够的时间挑选、审核和批准承包商或合作伙伴。
- 为了保证将来开发项目所需的技术就如同“放在货架上”一样，各职能部门应在努力开发新技术的同时，要与拥有前沿技术的供应商建立关系，最好是专门的关系，以便从外部获取技术。
在许多开发过程得到较大改善的公司里，职能部门管理者发现自己所起的”辅助核心小组成员”的作用已逐渐减弱。事实上，目前竞争激烈的环境日益要求部门管理者们的管理水平来一次质的飞跃。而关键在于明确他们在管道管理过程中他们的新角色是什么。
为什么企业在管理产品开发管道时会遇到问题？
虽然大多数公司认识到他们未能有效地管理产品开发管道，但往往不明白问题的症结所在。我们认为以下可能是造成上述状况的原因：
- 面对众多机会，分不出轻重缓急，因而也无法根据企业的实际情况调整开发新产品所需的人力和其它资源。
- 开发项目进出管道没有得到积极的管理。
- 产品开发项目的资源管理未与各职能部门的管理保持一致。
- 期待某一个管理体系能神奇般地解决这一问题。
本文作者: 杨学明介绍
杨学明，清华大学MBA，深圳市共创力企业管理咨询有限公司总经理，深圳市汇成研发管理咨询有限公司董事长，资深研发管理专家，国内首席研发管理专家，曾服务于华为，阿里巴巴等知名企业，杨老师先后在国内开设研发类公开课100多场，服务内训客户1000多家，为数百家企业提供了研发咨询服务，典型的客户如深圳迈瑞、华立仪表、步步高、英威腾、雷赛智能、埃斯顿、华工科技、中国科学院、电力科学研究院、中国工商银行、重邮信科、从兴电子、浙大网新、联迪商用等。近两年服务的客户如中电海康、网易、苏宁云商、烽火科技、29所、华为技术、中兴通讯、广联达、大唐电力、招商局、京信通信、航盛电子、国电南瑞、中航工业、维力医疗、寒武纪科技、海南邮政、京仪股份、海尔集团等。
