企业如何做好仪器研发？（企业如何做好仪器研发工作）

01

—

搭班子：不可缺少的技术合伙人

柳传志说过，搭班子、定战略、带队伍，创业三道“硬菜”，关乎企业成败！

搭班子是创业天字号第一要事。仪器研发公司，研发、销售、运营三驾马车缺一不可，这三个岗位都有大神自然万事不愁。但理想很丰满，现实很骨感。对于创业者来说，往往是，谁都没有只有自己。销售、运营初期尚可将就，实在不行创始人自己肉身顶枪眼也不是不可以。奈何研发就是个技术活，靠肉身顶是顶不了的，所以对于五行缺研发的创始人来说，找个大咖技术合伙人，才有可能赢在起跑线，一路狂飙。

技术领域不看出身、不看脸，最看重实力和能力。就像江湖服气武功最厉害的，研发界服气技术最牛的。有个技术超牛的研发合伙人，那可就等于捡到了宝。把公司变成了一块超强磁铁，更容易地吸引到更多的技术精英，组建技术团队就没有压力。

对于创业企业，开局能有一个技术功底深厚、战略眼光好、能建体系、带好团队的技术合伙人那就太完美了。但想有优秀的技术合伙人，自己就得优秀到闪闪发光。草创时，大多企业要啥没啥，四顾皆是平常，拿个放大镜也找不出多少闪光点，所以就不能太计较技术合伙人到底优不优秀、全面不全面，只要技术扎实、会学习、思维开放、大家一起能吃糠咽菜、一起学习共同进步就已经相当好的啦。有了技术合伙人，接下来就是一起打怪升级的事情啦。

02

—

建体系就得“抄作业”会“抄作业”也是一种能力

纳尼？一定有人会惊讶，我居然明火执仗的叫大家“抄作业”。对，没错，要建好的体系，就得“抄作业”，换句话说就是向顶级标杆学习。

牛顿说过“站在巨人的肩膀上”，管理的本质就是把最优秀的做法，总结提炼复制给需要的人，就是参考以往的成功做法，从类似场景中，直接挑选、套用best case，跳过前人踩过的坑，取得事半功倍的效果。

华为就是个“抄作业”成功众所周知的公司。早期华为花费重金，将IBM的管理模式体系原封不动地“抄”下来，支撑了华为如今数千亿的体量，成就了华为成为全球顶级的科技公司。

IPD是 “屠龙刀”， 有刀，用好才能屠龙

IPD标杆，非华为莫属，推荐大家读《华为能，你也能：IPD产品管理实践》。看完书，相信很多人还是会觉得老虎吃天无处下嘴，因为华为所实施的IPD依托于其庞大的组织架构之上， 经过20多年的完善，对于创业公司来说，组织的发育还不够完善，很难匹配。创业企业可以学习华为，但不可照搬，需量体裁衣，进行简化和调整，走有自家特色的IPD道路。作为创始人和技术负责人通过系统学习华为IPD，了解全貌，就像走路前先看了地形图一样，接下来自己实施IPD的过程中，心里才能有底气和静气，能坚定向前，不轻言放弃。

IPD能干啥？简而言之，可以打造高效的组织，让企业不断做出有竞争力的产品，满足客户的需求，在不确定性中持续地创造确定性的价值。这正是每个企业梦寐以求的“屠龙刀”，威力强大，能够助力企业解决产品开发中的大问题。要想充分发挥宝刀威力，企业还需学会如何“用刀”。

IPD分为：

狭义IPD：指的是新产品开发流程。聚焦于新产品的设计和开发，强调以市场需求和客户需求为导向，通过跨部门、跨职能团队协作，实现产品的创新和优化。关注产品的功能、性能、成本等关键指标，以及开发过程中的项目管理、质量控制和风险管理等方面。

中观IPD：涵盖产品开发、市场管理 产品规划 需求管理三大流程。不仅关注新产品的开发，还注重产品的市场定位、竞争策略以及客户需求的收集和分析。通过市场管理和产品规划，确保产品开发与市场趋势和客户需求紧密相连，从而提升产品的市场竞争力。需求管理则有助于企业更好地理解客户需求，为产品开发提供有力输入。

宏观IPD：包括公司整体管理体系 技术和平台规划 技术开发 产品生命周期管理 绩效激励体系等。强调端到端的产品管理，即从产品构思到退出市场的全过程管理。它要求企业建立高效的组织结构和流程，整合内外部资源，以实现产品的持续创新和企业的长期发展。同时，宏观IPD还注重绩效管理和激励制度的设计，以激发员工的积极性和创造力，推动企业的持续进步。

对于初创企业来说，资源有限、经验不足，一次性建立起完善的IPD难度太大，可以从狭义的IPD开始，分步实施，先从新产品开发流程的建立着手。

狭义IPD,即新产品开发流程，通常划分为五个阶段：概念、计划、开发、验证、发布，流程结构如下图：

此处，强调一个非常颠覆的认知，IPD核心思想”产品开发是一项投资行为”。既然是投资，就会关注成本控制、投入产出比、风险控制、用有限资源实现最大产出，这也IPD流程设计上环环相扣、步步评审的道理所在。

新产品开发流程的实施，采取以下步骤，可降低难度、实施顺利：

1. 成立IPD专项小组，研发负责人或主管技术的最高级管理者担任组长，所有相关部门负责人为决策小组成员。
2. 项目小组事先充分准备，召开启动会，向全体小组人员，明确实施IPD的目标、计划、期望成果等，确保所有人充分理解和认同。
3. 过程中，以周为单位进行项目会议，过程中以邮件方式正式向全体小组成员，公布项目进展和解决过程中遇到的问题、后续计划和责任人。
4. IPD试跑：IPD流程制定后，先选择一个时间跨度不长、难度系数较低、容易成功的新开发项目，进行IPD全流程试跑，过程中根据试跑反馈进行优化和调整。
5. IPD正式发布和实施：经过试跑和优化调整后的项目对全公司进行正式发布，并安排所有相关人员进行实施前培训，确保所有人对流程完全理解后全面实施到位。
6. 发布实施后，项目小组仍然要在一段时间内监督和反馈IPD的执行情况和有效性，并不断地根据实际情况进行调整和优化。

经过以上6个步骤，即可较为顺畅地初步建立起IPD贯穿其中的跨部门、跨职能的团队协作机制，明确各个阶段的目标和责任，提高产品开发的效率和质量。

之后，再随着企业规模的扩大和经验的积累，逐步向中观和宏观的IPD层面推进，不断完善产品开发、市场管理、需求管理以及公司整体管理体系等方面的能力。

敏捷开发是倚天剑，天下武功唯快不破

如今是个乌卡时代（VUGA ），世界越来越易变、不确定、复杂、模糊，市场变化迅速，客户需求多变，传统的瀑布式开发模式已很难满足需求。

敏捷开发强调的就是以灵活、协作和快速响应变化的方式，提高开发团队的效率和产品的质量。在软件开发方面，相较于传统的瀑布式开发模型，敏捷开发更注重用户需求的响应和团队协作，以实现更快速、灵活、高质量的交付。

在变化快到令人晃眼的市场，在满足客户即时需求上，谁快谁就有可能胜出。敏捷开发注重短周期迭代和持续改进，能够让企业在短时间内快速试错、学习和进步。就像“倚天剑“一样，锋利而迅速，能在关键时刻迅速出击，抓住机遇。

国内知名互联网软件公司如腾讯、阿里巴巴等，都广泛采用敏捷开发方法。想要进一步学习和了解的，推荐大家读《Scrum敏捷革命》。

敏捷开发流程通常由以下几个阶段组成：

1. 需求收集：在敏捷开发中，需求收集是一个持续的过程。团队与客户紧密合作，通过会议、讨论和用户反馈等方式，理解用户需求并定义产品特性和功能。
2. 规划和估算：团队根据需求和项目的优先级，确定每个迭代周期（冲刺）的工作范围和目标，进行时间估算和资源分配，以确保每个迭代周期的可实现性。
3. 迭代开发：迭代开发是敏捷开发的核心阶段。团队按照优先级和计划，开始开发和测试功能。每个迭代周期通常持续2至4周，团队会周期性地进行代码编写、测试、集成和评审等工作。
4. 评审和反馈：每个迭代周期结束后，团队会进行评审和演示，展示已完成的功能并收集用户反馈。通过评审和反馈，团队可以及时调整和改进产品，确保与用户需求的一致性。
5. 重复循环：敏捷开发是一个持续循环的过程。团队会根据反馈和评审结果，不断优化和改进产品，进行下一轮迭代开发。这个过程将持续进行，直至达到最终的产品目标。

IPD和敏捷开发在硬件、软件开发上，各有优势和价值，相互补充、互相配合，共同提升企业的产品开发能力和市场竞争力。

好了，至此，手里既有“屠龙刀“又有”倚天剑“的仪器企业，是不是就可以从此”笑傲江湖“、”独霸天下“了呢？

且慢，还差一点点，有了武器，还得有合适的“用刀人“、“持剑者“。长期来看，企业真正的决胜往往是在组织和管理层面，好工具，得有配得上的组织，开发组织才是”刀“和”剑“的使用者。

03

—

神兵利器在手，配套组织也不能拉胯

有了神兵利器，不意味着就可以躺赢。传统的组织架构配IPD和敏捷开发，这就像是给拖拉机配上赛车发动机、给马车安上火车头，不仅不能发挥其优势，反而可能造成资源的浪费和效率的降低。

所以，“欲练神功，引刀自宫；炼丹服药，内外齐通“，还得对组织进行洗筋伐髓式的改造。

矩阵式组织配IPD

IPD强调跨部门、跨职能的团队协作，及市场导向的产品创新，产品的开发不仅仅是一个技术过程，更是一个涉及市场营销、生产制造、采购等多个职能部门的协同过程，用矩阵式组织架构能够横向打通各职能部门，确保各职能部门紧密合作，共同为产品的成功开发贡献力量。

矩阵式组织架构，将按职能划分部门与按项目/产品划分的部门结合起来，形成一个矩阵式的结构。在这种架构中，员工既属于某个职能部门，同时也参与某个项目或产品小组的工作。通过将员工既分配到职能部门，又参与到特定的产品开发项目中，实现了资源的共享和灵活调配。使得不同部门之间的人员可以更加顺畅地进行沟通和协作，促进了信息的共享和知识的传递。

以下是一张矩阵式组织架构示意图：

横向职能团队为“虚线团队“，纵向项目团队为”实线团队“，以实线项目团队为主，以虚线职能团队为辅，纵横交错，形成矩阵，横向可扩展，纵向可延伸，横向关注人员成长，纵向关注项目实现。

矩阵式组织架构的特点有：

1. 双重领导或双线汇报：员工在项目中和职能部门中都有领导，项目经理负责项目的整体进度和结果，职能部门负责技术和专业支持。项目期间，团队成员需要同时向职能部门负责人和项目/产品经理进行双线汇报。
2. 跨部门协作：矩阵式组织架构强调团队工作和跨部门合作。不同职能领域的专家组成项目团队，共同完成任务，确保项目目标的顺利实现。
3. 资源共享：在矩阵式组织架构中，部门之间共享资源，如人力、设备、信息等，提高了资源利用效率，避免资源浪费和冗余，提高组织整体效益。
4. 快速响应：由于强调项目导向和跨部门协作，团队之间的紧密协作和迅速的决策过程，有助于组织更迅速地响应市场变化和客户需求。

5）团队成员发展机会：员工有更多参与不同类型项目和任务的机会，积累更多经验和知识。同时，矩阵式组织架构提供更多传统组织架构中没有的角色，如产品经理、技术代表、项目经理、决策委员会成员等。

敏捷组织配敏捷开发

敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，强调灵活性、团队协作和持续改进。Scrum作为敏捷开发的一种具体方式，提供了一种结构化的开发流程，帮助团队更加高效地进行工作。

以Scrum为例，其核心组成部分包括角色、事件和工件，这些元素共同构成了Scrum的框架。

1. 角色：

1. 产品负责人（Product Owner）：负责确定产品的方向和需求，对产品的成功负责。
2. 教练或领队人（Scrum Master）：作为团队的教练和领队人，帮助团队遵循Scrum的价值观和原则，移除障碍，促进团队的自组织和持续改进，保证开发的流程和秩序，对于项目的进展和结果、整个团队负责。

c)开发团队（Dev Team）：一个跨职能、自组织的团队，负责以正确的方式构建产品。Scrum团队实施自组织，在内部自行决定如何最好地完成工作，而不是由团队外的其他人来指挥。Scrum Master由开发团队的成员轮流担任，他们是对产品最熟悉的人，也是对Scrum流程最熟悉的人，每一个人都有成为ScrumMaster的潜力。

1. 事件：

1. Sprint计划会议（Sprint Planning）：在每个Sprint开始时进行，团队确定Sprint的目标和要完成的工作。
2. 每日站会（Daily Scrum）：每天进行，团队成员分享进度、问题和计划，保持信息同步。
3. Sprint评审会议（Sprint Review）：在每个Sprint结束时进行，展示并讨论Sprint中完成的工作，收集反馈。
4. Sprint回顾会议（Sprint Retrospective）：在每个Sprint结束后进行，团队反思并改进工作方式。

1. 工件：

1. 产品待办列表（Product Backlog）：一个排序的、全面的、待办事项的列表，包含了产品改进、新功能、修复、已知的缺陷等，以及它们的优先级。
2. Sprint待办列表（Sprint Backlog）：选定的Product Backlog项，加上交付它们的计划，这些将在Sprint中完成。
3. 增量（Increment）：在Sprint结束时必须完成的“完成”的、可用的、潜在可发布的产品功能集合。总的来说，Scrum是通过明确角色、结构化的事件和有效的工件管理，帮助团队更加高效地进行软件开发工作。

下图展示了敏捷团队和传统团队的不同：

看到这，你会发现，敏捷组织原来是没有组织。是的，敏捷团队是一种自组织，依托的是透明和信任，调动的是内驱力，通过个体的敏捷实现团队的敏捷。这大概就应了道德经里说的“大象无形“吧。

03

—

写在文末

本文所讲都是有形之物、有形之招，管理的最高境界是无招胜有招，从一招一式学起，终能从“必然王国”走向“自由王国”。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，知道，永远不如实践来的更重要。