全面质量管理-五维质量管理框架之三：体系质量（质量体系五要素）
质量保障-体系质量
上篇文章谈到了质量手段是工具质量，它是我们对质量管理认知的第二个阶段。从认知的角度，质量特性是最先触及到的；第二个阶段是通过各种工具和手段进行质量问题解决和改进；这两个阶段我们也可以称之为质量管理最初的两个维度。接下来的阶段是对于人的行为的认知，这也就是我们知道的全面质量控制阶段。
全面质量控制阶段要求企业所有的员工都要对质量负责，企业的所有过程都和质量相关。这一阶段的最主要特点是：提升质量不仅仅是抓生产制造的质量，更是从源头抓起，贯穿于从设计开始一直到售后服务的全过程，涉及全流程的全体员工要以顾客为关注的中心来参与质量管理活动，因此全面质量控制意味着是全攻全守型的新阶段。在费根堡姆的《全面质量控制》一书中，全面质量控制的内容需要转化为公司的管理文件，全面质量控制最终是要体现在公司的质量管理文件中。在实际推动全面质量管理的过程中，国内大多数企业谈论全面质量管理的”三全”：全员工、全过程、全方位；虽然天天喊着质量人人有责，但是没有落实到基本的质量管理体系文件中，这是大多数企业在学习和应用全面质量管理的时候没有学到的精髓，而且全面质量管理的完整内容还应该包含质量文化的内容。
1987年，国际标准化组织发布了ISO9000系列标准。这是在全面质量控制即全员都对质量负责的基础上，制定公司所有员工都参与企业日常活动的质量管理体系文件，从而保证所有的工作和流程都是正确的，并且正确地执行，解决了做什么和怎么做的问题，ISO9000也成为了众多企业的基本管理指引。所以全面质量控制阶段必须和质量体系阶段放在一起才算完整，这才是真正意义上的全面质量控制阶段，这也是现在很多人认为的全面质量管理阶段；但是我认为这一阶段应该称之为体系质量阶段更为合理，因为全面质量控制是质量管理体系的基础，只有基于全面质量控制的质量体系才能够真正的称作为质量管理体系。在本文中阐述的是体系质量是基于全面质量控制的质量体系管理，只有把全面质量控制进行落地才有意义，质量管理体系是我们生产产品和提供服务的保障，体系质量是基于卓越绩效的全面质量管理的第三个层次和维度。
质量管理的第三维度是按照ISO9000和全面质量控制的内容，建立适合企业自身发展的质量体系，同时需要建立符合行业及产品标准的综合管理体系。建立质量管理体系的目的是让企业各个层级清楚自己的职责、工作内容、工作标准及工作流程；让所有员工对企业的质量来负责，让所有人员都知道做什么，怎么做，标准是什么？这一阶段的重点是按照企业实际情况来建立质量体系，但是从目前国内的质量体系运行情况看，质量体系本身的运行质量并不是很高，很多企业都是流于形式或作为一张证书，这一点需要国内企业不断持续改进观念并更上一层楼。
企业质量体系建立的方法论-过程方法：
过程方法已经在文章《质量基础-特性质量》中进行阐述过，这里重新再进行复述一下，该方法主要从以下几个方面去着手：
１. 定义和明确输入要求
２. 定义和明确输出要求
３. 定义和明确做事情的方法或流程
４. 定义和明确过程所需要的资源
５. 定义和明确过程中的相关利益方
６. 定义和明确相关的过程指标或关键准则
（该图来自于百度）
企业建立质量体系的原则（ISO9000 七大原则）：
1. 关注顾客——把顾客的满意作为核心驱动力
这是个老生常谈的问题：顾客包含了内部客户以及外部客户，企业必须要对内部客户加以强化，这样企业才会有高质量的产品给外部客户，同时也会提高公司的生产效率并减少浪费。
2. 领导作用——以强有力的方式全面推行
企业最高领导者必须对质量体系全权负责，从ISO9000的2015版中，已经建议企业最高管理者负责质量管理体系而不是管理者代表；从企业的实践角度这是非常正确的，我相信最终一定会定义给企业最高管理者而不是建议，不然体系对大部分企业来讲就是一张证书的作用，最高层的对体系的认知和决心决定了质量管理体系在公司的重视程度和高度。
3.全员参与——保证所有人员的工作都纳入到标准体系中去
质量管理体系是一个系统工程，建立的是一个企业运行生态，以高层为意志的一个生态循环是至关重要的。整个质量体系的建立必须基于全员参与的过程方法，否则体系就会有漏洞，产品或服务的质量问题就会随时出现。
4.过程方法——通过对每项工作的标准维持来保证总体质量目标的实现
基于过程方法建立的质量管理体系，流程的基本要素是全面的，质量体系的流程也是符合逻辑的，同时每个过程的关键指标KPI会引领并监控流程的有效性，千万要记住：KPI不是用来做报告的，而是用来做自我工作的管理和改进。
5. 改进——使ISO9000体系成为一项长期的行之有效的质量管理措施
在前面讲过，质量体系是一个生态，体系运行必须要自我循环，不断地持续改进，不断去完善，最终的目标是完全意义上的全员和全过程。大家还要认识到一点，虽然我们一直在倡导零缺陷，这个是我们的一个价值观和态度，在实际的生产和实践过程中，零缺陷是不可能存在的，所以我们必须接受问题，坦然面对问题，不断地持续改进向零缺陷靠近。
6. 循证决策——使标准体系更具有针对性和可操作性
循证决策这个条款以前是基于事实的决策方法，现在所依据的范围更大，在ISO9000中是指决策应建⽴在数据、信息分析和评价的客观事实基础上。在荷兰阿姆斯特丹循证管理中心出版的《循证管理》中的循证决策指使用以下步骤，认真、明确且明智地获取多个来源的最佳事实证据，并依此做出决策 ：
提问：把实际情况转化为一个或多个可回答的问句
获取：系统地寻找和检索证据
评价：批判性地判断证据的可信度和相关性
综合：衡量和收集证据
应用：将证据纳入决策过程
评估：评估所做决定的结果，以增加有利结果的可能性。
循证决策是一个类似于PDCA的结构化的方法论，建议大家好好学习。
7. 关系管理——将本企业标准体系的要求传达到上游供应商，并通过上游供应商的标准体系加以保证。
质量体系不光是为了企业自身的流程，还涉及到企业的整个供应链，企业要基于自己的自身情况去建立与供应商的关系，并要把企业自身对供应商的要求传达到供应商的最高层以及基层并进行相应的检查。
以上7大原则是ISO9000里的基本原则，也是最高管理层在企业里最基本的领导原则。大家都觉得说起来简单，做起来难，这个是很正常的一件事情；但是首先我们必须要认可上述原则，并有意识地在日常工作中运用这些原则。我们是否也可以针对这7个原则用过程的方法来制定KPI，然后每月进行评审和改进，这样我们的体系有效性能够被更加有效的监控了。
企业质量体系的操作和维护步骤：
从体系建立角度，现在很多企业都已经建立质量管理体系，这里将不再过多阐述，但是必须强调一点，不管企业的质量体系复杂程度如何，最佳方法就是体系里面写到的就要做到，这一点是至关重要的，因为不建立这种习惯，以后就比较难去改变，这就是企业文化和质量文化的力量，文化也是我们下一个维度要讲的。
从体系维护角度来讲，我个人觉得是按照我们体系的基本框架进行就行，做好管理评审和内审即可，最佳频次：管理评审一年2次，内审一年一次。其中做好内审是关键，我们一定要把内审过程中的所有问题记录下来并要求从根本原因上去解决，一定要问5why，一定要上升到管理方面的改进，这样才有可能不断地改进公司的运营质量。在我过去的职业生涯中，我们内审会发现很多问题，但是实际整改的效果和全面性是比较差的，我们的质量体系人员必须要有这样的意识，质量总监和经理要支持，企业最高管理层必须全面重视和支持。
当前企业质量体系的误区：
1. 质量体系只是为了一张证书：只做第三方审核，拿到证书后不管不问。
2. 追求质量体系完美：我们建立体系的目标是把企业所有的要素全包括进去， 质量体系是为了企业的管理服务的，所以它的简单与复杂是基于企业的实际情况而制定。
3. 上述两点都是极端，还有中间路线也不可取：就是管也管，做一些改进，但是不懂得与时俱进，没有一个总体的质量体系的阶段计划和提升计划。
正确的策略是公司要有对质量管理体系的总体策划，这个质量体系要基于公司的现状和规模制定不同的阶段计划，对于各个阶段的实施内容必须要在管理层充分沟通并达成共识，这样才有利于企业的发展。大家必须牢记一点：质量体系和管理工具都是为企业经营发展服务的。
质量体系管理的方向和趋势：
质量体系在质量管理中起着承上启下的作用，质量体系的本质是一个管理的体系，它通过体系来保证日常管理的效果，也就是保证日常工作和过程的质量，所以随着企业的不断发展和壮大，质量体系最终会上升为一个企业的经营管理体系，这一点从ISO9000最新的2015版中可以看出：已经建议最高管理者对体系的负责而不是管理者代表。 质量管理体系的发展终极目标是以卓越绩效准则为指导的卓越经营模式。
在奔向企业卓越经营的过程中，企业会经历不同的阶段，我们的体系也会经历不同的阶段，这时候会遇到变革的阻力，企业必须储备流程再造以及变革管理的知识，以便在适当时候提升质量体系和管理体系。
对企业质量体系管理人员的建议：
1. 负责质量体系的管理人员，需要更多的主动性，去更多地了解公司的业务和学习相关质量工具；
2. 只关注体系是有天花板的，需要更多的关注在业务流程本身，向流程再造和变革管理专家发展;
3. 在日常的工作中，必须以一个支持者的姿态去帮助公司各级管理人员完善他们的流程和体系，并进行相应的培训。
上述是关于五维质量管理框架中的体系质量的简单阐述，体系质量是产品和服务质量的保障。但是大家一定要注意：质量体系这个名词有局限性，我们现在要做的是管理体系，只有企业管理体系有效， 企业的质量、成本、效率才会提高，这一点我们会在五维质量管理框架的第五维度中进行阐述。
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