站在财务角度，怎样客观评价各部门业绩？

在2024年年初，各部门都在进行上年度工作复盘，财务部也需要以财务数据为基础，对上年度企业经营情况进行总结和分析。这种总结不仅仅针对企业整体，也需要对各业务线、各部门、甚至各项目进行业绩评价。

一个部门，全年工作所呈现出的结果，到底是好是坏，从财务角度出发，使用怎样的标准进行衡量，采取何种方式进行评价，这些问题与各部门的绩效考评密切相关，同时也关系着新一年各部门目标的确定。

怎样客观评价各部门上年度业绩，是财务部开年的重要工作之一，我们可以按照下列三个步骤来梳理工作思路。

步骤一：明确“部门”的定义

想要对各部门进行业绩评价，首先要明确“部门”所指定的范围。我们可以将“部门”的定义分为狭义和广义两种，狭义的部门就是指企业组织架构下所设立的部门，例如财务部、人力资源部、市场部、销售部、采购部等；而广义的“部门”，可以是企业下属的各业务单元、各产品线、各业务和职能中心等。

广义的“部门”，是按照企业的战略规划将整体按照一定条件进行拆分，这种拆分实际上打破了原有的组织架构下部门的设定，一个业务单元从产品的生产到销售到售后，可能包含组织架构下的几个部门，而组织架构下的一个部门，也可能对应几个业务单元，例如财务、人力资源、法务这类职能部门，会为企业所有的业务单元提供支持和服务。企业可以依据业务发展情况以及管理层需求，选择适合的定义方式。

仅仅明确“部门”的定义，并不能划分清楚每个部门需要承担的责任，所以还要在此基础上进行责任中心的划分。责任中心依据权限可以划分为成本中心、利润中心、投资中心，这种划分有助于各部门明确其在企业经营过程中所享有的经营管理权限以及在权限内所需要承担的责任，权责清晰能够更好地推动业务发展，提高各部门的工作积极性，减小部门间产生摩擦的可能性，确保各中心业绩目标以及企业整体目标的完成。

成本中心只需要对企业的成本或费用负责，企业组织架构下的大多数部门都可以划分为成本中心，例如人力资源部、法务部、采购部等。这些部门不承担业务拓展的职责，所以部门的核算下不会有收入产生，只会发生成本或费用，对企业的经营以及业务发展更多起到支持作用。

利润中心需要同时对收入以及成本费用负责，所以具有一定的生产经营决策权，它可能是企业组织架构下的销售部门，也可能是企业的某业务单元。例如企业存在A业务，从原材料采购到产品生产销售，均由A业务的负责人进行调配和决策，产品销售会产生收入，同时产品的生产会涉及成本费用，这时就可以将A业务所涉及的部门划为一个整体，作为一个利润中心进行评价。

投资中心是利润中心所具有的生产经营决策权进一步提升所产生的责任中心，除去收入、成本费用之外，还需要对投资效果负责，这就意味着投资中心所具有的决策权，包括投资决策权，是企业最高层次的责任中心。所有的投资中心必然是利润中心，但只有利润中心具有投资决策权时，才能上升到投资中心。假如A业务单元的负责人能够自行决策能否利用剩余资金扩大生产线或投资新项目，那么A业务单元就可以从利润中心上升到投资中心，具备更大的权限同时也要承担更重的责任。

明确“部门”的定义，然后进行责任中心的划分，能够帮助财务在分析和评价中找到合适的评价指标，是进行部门业绩评价必不可少的工作步骤。

步骤二：寻找合适的评价指标

站在财务角度对部门业绩进行评价，更多是通过数据比较量化展现业绩结果，所以评价指标的选择对结论有很大的影响。不同责任中心所承担的责任不同、权限不同，所以在进行评价时，财务应用的指标也有所区别。

成本中心主要负责成本和费用，按照成本形态可对其进行分类，不同类别的成本费用进行评价的方式不同。例如固定成本更多考虑总量控制，也可以进一步细分为酌量性固定成本和约束性固定成本，结合决策的影响进行评价；变动成本与收入强关联，更多是通过变动成本率等比率进行控制。还可以将成本费用分为可控成本和不可控成本，不可控成本一般是由其他部门进行分摊的，需要考虑分摊的合理性，可控成本为部门自行产生的，可以按照前述逻辑进行考虑。

对利润中心的业绩评价，主要集中在利润总额。按照不同的成本划分方式，利润总额的计算方式可能存在区别，如果只考虑变动成本，那么利润总额就是利润中心的边际贡献，如果固定成本中不考虑不可控成本，利润总额就可以为可控利润总额，当然也可以考虑全部成本费用，这样利润总额就为利润中心收入扣除全部成本费用后的结果。对于利润总额的评价，还需要考虑利润行程中所涉及的关键节点，例如收入增长水平或目标完成率、营销效果评价、人力的投入产出比等。

投资中心的评价指标主要是投资收益扣除投资成本后的剩余收益，剩余收益可以用绝对值来体现，也可以用比率来展现。在进行评价时，除去初始投资额和投资收益两个关键数据，还需要考虑投资期限、投资过程中的维护成本以及相关投资风险，这样可以避免高估或是低估投资盈利状况。

除去按照上述的责任中心角度选择评价指标，还可以依据企业管理者关注的经营问题进行评价指标设计。例如企业的资金流转出现问题，管理层在年初提出需要加强企业的资金管理，那么在进行各责任中心的业绩评价时，就可以增加与资金相关的指标。成本中心可以考虑供应商付款账期的变化、采购金额的增减比率；利润中心需要评价应收账款和存货的周转速度、利润与经营现金流的比率等；投资中心按照投资项目评价项目执行进度、资金投入节奏是否符合项目预算，是否存在超支等，强化在立项环节与项目执行环节的控制。

评价指标的设计和选择需要简单明了，便于非财务部门理解指标，同时需要抓取关键性指标，避免指标之间的重复，例如想要评价客户账期，回款率和应收账款周转率都可以达到目的，选择其中一个指标进行评价即可，不需要追求指标的全面，重复指标的计算会降低工作效率。选择合适的评价指标，能够避免因指标太过复杂、繁琐而影响部门之间的沟通，降低各部门的工作积极性。

另外需要明确评价指标的定义，包括其考察的内容、计算公式以及数据来源，将信息同步给各部门，消除部门之间的信息差，有助于各部门理解评价指标的含义、知悉企业管理层对各部门的要求，更好地进行部门工作的规划，提升工作和沟通效率。

步骤三：指标评价和分析中的注意事项

业绩指标的评价和分析，一般是根据实际数据所计算的指标与目标进行比较，目标的选择将影响业绩评价的结论。目标可以选择企业制定的年度预算，没有预算的情况下，可以考虑年度预测数据，或是制定的绩效指标相关数据，也可以将实际数据与上年数据或历史平均情况进行比较。选择预算、预测、绩效指标作为目标，业绩评价更倾向于显示目标完成情况，而选择历史数据作为目标，则能够看清经营趋势变化，企业可依据不同需求和实际情况选择不同的目标。

在执行分析和评价时，不能仅仅只看一个指标数据就得出结论，财务数据之间存在关联性，这就意味着所选择的评价指标之间、评价指标与相关财务数据之间存在关联，需要综合考虑后得出结论。例如利润中心的收入超额完成预算，能否得出业务发展良好的结论？需要将收入的增长与利润率以及资金情况综合进行考虑，收入增长、利润下降，企业可能采取降价来吸引客户、获得更多的收入，或者是由于营销渠道的获客成本增加，企业为了确保收入完成而增加了营销投入；收入增长但并未获得相应的经营现金流入，企业以宽松账期为饵从而吸引更多客户，导致应收账期拉长，出现资金压力。由此可见，单独依据一个评价指标得出的结论可能偏离实际情况，需要更加综合地考虑相关数据之间的关联变动，避免结论偏差，影响下一年度的经营决策。

在进行评价指标的分析时，还需要加强与各部门之间的沟通，获取非财务信息进行辅助，有助于完善财务数据分析所不可避免的滞后性和局限性。例如利润中心虽然采用降价来获取收入，导致利润下降，但根据与责任部门沟通所获取的行业信息，得知利润中心所采取的降价幅度低于行业内竞争对手，所以即使利润有所下降，在行业内仍属于领先水平，在行业的价格竞争上，仍有一定的降价空间，为下一年度的业务开展建立了良好的基础。非财务信息包括企业外部环境所传递的行业信息、政策变化、宏观经济环境等，也包括企业内部的战略变化、业务规划等，将这些信息与财务数据结合，扩充财务视角，从多角度对指标进行分析，能够更加全面地进行业绩评价。

各部门的业绩评价，属于年度绩效考评的一部分，财务部门更多是从定量数据角度提供信息，这些信息的完整以及客观分析，结合定性指标，能够帮助管理层了解各部门全年工作的完成情况，对其工作结果进行客观的总结和评价，明确企业经营所面临的问题以及问题所引发的结果，尽快在下一年度的工作计划中考虑问题的解决方案以及方案的落实，避免问题搁置所引发的风险以及可能出现的损失。

结束后的碎碎念：财务在年初会面临很多工作，企业上年度经营情况的复盘，除去对企业整体目标完成情况的分析，剩下的就是对各部门的业绩进行整理、分析和评价。财务角度的评价或许存在一定的局限性，但却是必不可少的，需要关注这部分工作，为各部门新一年的计划提供有效的帮助。