什么是项目？什么是管理？什么是项目管理？（什么是项目-什么是管理-什么是项目管理的基础-）
1 什么是项目？什么是项目管理？
1.1 项目定义
项目是为达到特定的目的，使用一定的资源（这里的资源是完成项目所需要的人、财、物等），在确定的期间（是指项目有明确的开始日期和结束日期）内，为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相互关联的活动。
项目有完整的生命周期，有开始，有结束，具有一次性、临时性的特点。
1.2 项目目标
1.2.1 项目目标的概念
项目目标包括成果性和约束性目标。
成果性目标也叫项目目标，是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。
约束性目标也叫管理性目标，是指完成项目成果性目标所需要的时间、成本以及要求满足的质量。
项目目标要求遵守 SMART 原则：
- 具体的（Specific [spəˈsɪfɪk] ）
- 可测量的（Measurable [ˈmeʒərəbl] ）
- 可以达到的（Attainable [əˈteɪnəbl] ）
- 有相关性的（Relevant [ˈreləvənt] ）
- 有明确时限的（Time-bound [taɪm baʊnd] ）。
1.2.2 项目目标特性
- 项目目标有不同的优先级
项目是一个多目标的系统，不同的目标可能在项目管理不同阶段根据不同需要，其重要性不一样。
- 项目目标具有层次性
项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。即，一个项目目标既要有最高层的战略目标，又要有较低层次的具体目标。
1.3 项目的特点
- 临时性
临时性是指每一个项目都有明确的开始结束时间，临时性也指项目的一次性。
- 独特性
项目要同某一独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”
- 渐进明细
渐进明细是指项目成果性目标是逐步完成的。
1.4 信息系统集成项目的特点
所谓的信息系统集成，就是从客户和用户需求触发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库、应用软件、或云计算提供的服务以及相关的支撑环境集成为实用的信息系统过程。
- 信息系统集成项目建设指导方法是 “总体规划、分步实施”
- 信息系统集成项目产品是满足需求、支持用户业务的信息系统
- 特点：要以满足客户和用户的需求为根本出发点客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险系统集成不是简单选择最好的产品的行为，而是选择最适合用户需求和投资规模的产品、技术和服务的活动集合高技术与高技术的集成系统工程项目团队成员年轻，流动率高（对企业的管理技术水平和项目经理的领导艺术水平要求较高）强调沟通的重要性
1.5 项目管理需要的专业知识和技术
1.5.1 应用领域的知识、标准和规定
- 国际标准化组织 ISO ，是这样区分标准和法规的（ISO/IEC Guide，1996）标准是“一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团队提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征，目的是在特定的背景下达到最佳的秩序”法规是政府强制要求，它制定了产品、过程或服务的特征，包括适用的管理条款，并强制遵守。
1.5.2 理解项目环境
项目的开展不是在真空中进行，他存在于一个具体的社会、政治和自然环境背景下
- 社会环境
项目团队需要理解项目如何影响人以及人们如何影响项目的。
- 政治环境
项目团队的一些成员可能需要熟悉影响项目的一些适用国际、国家、地区和本地的法律、风俗和政治风气。
- 自然环境
如果项目会影响到自然环境，那么团队的一些成员就应该对影响项目或本项目所影响的当地生态和自然地理有所了解。
1.5.3 一般的管理知识和技能
略
1.5.4 软技能
软技能主要涉及到人际关系管理
- 有效的沟通
- 对组织施加影响，即 “让事情办成” 的能力
- 领导能力，即 形成一个前景和战略并组织人员实现他的能力
- 激励，就是激励相关人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力
- 谈判与冲突管理，就是与其他人谈判取得一直或达成协议
- 分析和综合归纳能力
- 解决问题，就是首先定义问题、明确问题，然后做出决策并解决问题。
1.6 项目经理应该具备的技能和素质
1.6.1 对项目经理的一般要求
需要有丰富的实践经验又有相应的理论知识才能管理好项目。
一个合格的项目经理，具备以下条件：
- 足够的知识项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具丰富的IT知识客户行业的业务知识其他必要的知识
- 丰富的项目管理经验
- 良好的协调和沟通能力
- 良好的职业道德
- 一定的领导和管理能力
1.7 项目干系人
项目干系人是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。
每个项目的关键干系人除了客户和用户外，还包括如下：
- 项目经理，负责管理项目的人
- 执行组织，指其员工最直接参与项目工作的单位
- 项目团队及其成员
- 项目发起人
- 职能经理
- 影响者
- 项目管理办公室（PMO）
1.8 事业环境因素
在项目启动时，必须考虑涉及并营销项目成功的环境、组织因素和系统。
- 实施单位的企业文化和组织结构
- 国家标准或行业标准
- 现有的设施和固定资产
- 实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能、人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录
- 当时的市场状况
- 项目干系人对风险的承受能力
- 行业数据库
- 项目管理系统
1.9 组织过程资产
组织过程资产包括：项目实施组织的企业计划、政策防止、规程、指南和管理系统，实施项目组织的直属和经验教训。
2 项目组织方式
2.1 组织结构
2.1.1 职能型组织
优点：
- 强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流
- 清晰的职业生涯晋升路线
- 直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰
- 有利于重复性工作为主的过程管理
缺点：
- 职能利益优先于项目，具有狭隘性
- 组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大
- 项目经理极少或缺少权力、权威
- 项目管理发展方向不明，缺少项目基准
2.1.2 项目型组织
优点：
- 结构单一，责权分明，利于统一指挥
- 目标明确单一
- 沟通简洁、方便
- 决策快
缺点：
- 管理成本高
- 项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享
- 员工缺乏事业上的连续型和保障
2.1.3 矩阵型组织
优点：
- 项目经理负责制、有明确的项目模目标
- 改善了项目经理对整体资源的控制
- 及时响应
- 获得职能组织的更多支持
- 最大限度地利用公司的稀缺资源
- 降低了跨职能部门间的协调合作难度
- 使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡
- 团队成员有归属感，士气高，问题少
- 出现的冲突较少，且易处理解决
缺点：
- 管理成本增加
- 多头领导
- 难以检测和控制
- 资源分配与项目优先的问题产生冲突
- 权力难以保持平衡
2.1.4 复合型组织
基于项目组织（PBO,Project-based Organizations）是指建立临时机构来展开工作的各种组织形式。
采用PBO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在PBO中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。
2.2 PMO 在组织结构中的作用
PMO 的关键特征：
- 在所有的 PMO 管理的项目之间共享和协调资源
- 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准
- 负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资料
- 为所有项目进行集中的配置管理
- 对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理
- 项目工具的实施和管理中心
- 项目之间的沟通管理协调中心
- 对项目经理进行指导的平台
- 通常对所有PMO 管理的项目的时间基线和预算进行集中监控
- 在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准
PMO 有支持型、控制型、指令型
- 支持型（项目资源库，对项目控制程度很低）：担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践和培训，以及来之其他项目的信息和经验教训。
- 控制型（对项目控制程度中等）：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从PMO的管理策略。
- 指令型（对项目控制程度最高）：直接管理项目和控制项目
项目经理与PMO 的区别：
- 项目经理与PMO追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使，所有工作都必须在组织战略要求下进行调整
- 项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点
- 项目经理关注于特定的项目目标，而PMO 管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标
- 项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用
- 项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有项目依赖关系。
一个组织根据工作需要，可以为某个项目设立一个PMO，也可以为一个部门设立一个PMO统管本部门的所有项目，也可以为整个组织设立一个PMO。同样，也可以根据需要，在同一个组织内，可以同时具有这三级PMO
3 项目生命周期
3.1 项目生命周期特征
无论从技术视角还是管理视角来划分项目阶段，项目的每个阶段都至少包含管理工作和技术工作
- 从 技术上 划分：立项（系统规划）、开发（系统分析、系统设计、系统实施）、运维、消亡
- 从 管理活动上 划分：启动、计划、执行、收尾
- 信息系统项目的生命周期：可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收
快速跟踪管理技术：根据需要，在条件许可或涉及到的风险可以接受时，下一阶段可以在前一阶段未完成前开始，这种部分重叠阶段的做法就叫快速跟踪管理技术
共同的特征：
- 在初始阶段，成本和人员投入较低，在中间阶段达到最高，当项目近结束时则快速下降
在项目初始阶段不确定性水平最高，因此达不到项目目标的风险是最高的，随着项目的继续，完成项目的确定性通常也会逐渐上升
- 在初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目继续开展则逐渐变低
3.2 典型的信息系统项目的生命周期模型
3.2.1 瀑布模型
瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，也叫预测型生命周期、完全计划驱动型生命周期。在项目生命周期的尽早时间，要确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。
开发阶段：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护
以下情况优先选择：
- 需求明确
- 充分了解拟交付的产品
- 有厚实的行业实践基础
- 整批一次性交付产品有利于干系人
3.2.2 迭代模型
RUP 软件统一过程是一种“过程方法”，它就是迭代模型。
四个阶段：初始阶段、细化阶段、构建阶段、交付阶段
以下情况优先选择：
- 组织需要管理不断变化的目标和范围
- 组织需要降低项目的复杂性
- 产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付
3.2.3 敏捷方法
敏捷方法是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完整的确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。
敏捷方法、也叫适应性生命周期、或变更驱动方法。
TODO 待完善
3.2.4 V模型（P209）
TODO 待完善
3.2.5 原型化模型（P210）
TODO 待完善
3.2.6 螺旋模型（P211）
TODO 待完善
4 项目管理过程
舍瓦特（Shewart）提出一种关于项目管理过程交互的根本概念，并由戴明（Deming）对其修订，这就是著名的 PDCA（Plan-Do-Check-Act|计划-执行-监控-改进） 循环
4.1 项目管理过程组
- 启动过程组：定义并批准项目或阶段
- 计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围
- 执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出和结果
- 监督与监控过程组：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成
- 收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段
项目过程组根据过程的性质（启动、计划、执行、监控、收尾）合并同类项，从而组成过程组。过程组不是项目的阶段，但是与阶段有一定的联系
4.1.1 启动过程组
启动过程组是由正式批准开始一个新项目或一个新的项目阶段所必须的一些过程组组成。
4.1.2 计划过程组
“凡事预则立，不预则废”。通过计划过程组来编制项目管理计划，从而为项目的实施提供指南，为项目的监控提供依据。
4.1.3 执行过程组
执行过程组由为完成在项目管理计划中确定的工作，以达到项目目标所必需的各个过程组组成
4.1.4 监督和控制过程组
监控过程组由监督项目执行情况，在必要时采取纠正措施以便控制项目的各个过程所组成。
目的：定期监督和计量项目绩效以及时发现实际情况与项目管理计划之间的偏差。
内容包括：
- 对照项目管理计划来监督正在进行的项目活动
- 控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施
- 对引起整体变更控制的因素施加影响，使得只有经过批准的变更才被实施
4.1.5 收尾过程组
收尾过程组包括正式终止项目或项目阶段的所有活动，或将完成的产品递交给他人所必须的各个过程。
项目或阶段收尾时，可能需要进行以下工作：
- 获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段
- 进行项目后评价或阶段结束评价
- 记录裁剪任何过程的影响
- 记录经验教训
- 对组织过程资产进行适当的更新
- 将所有相关文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用
- 结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结
- 对团队成员进行评估，释放项目资源
4.2 项目信息
- 工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。（如，工作完成百分比、质量、技术绩效测量值、进度活动的开始结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间）
- 工作绩效信息：从各个控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。
- 工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。（如，状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见、情况更新）
